Η ηγετική θέση στην ανάπτυξη σήμερα είναι ένα άθλημα με υψηλές απαιτήσεις.Οι αποφάσεις πρέπει να λαμβάνονται γρήγορα, με αξιόπιστες πληροφορίες, σε ένα περιβάλλον που αλλάζει με ιλιγγιώδη ρυθμό. Η τεχνολογία αναδιαμορφώνει ολόκληρους τομείς μέσα σε λίγους μήνες, οι πελάτες προσαρμόζουν τις προσδοκίες τους σχεδόν καθημερινά και τα επιχειρηματικά μοντέλα που λειτουργούσαν μόλις πριν από λίγο καιρό αρχίζουν να αποτυγχάνουν. Για κάθε Διευθύνοντα Σύμβουλο, ιδρυτή ή στέλεχος, η πραγματική πρόκληση δεν είναι πλέον απλώς η ανάπτυξη, αλλά η πραγματοποίησή της χωρίς να χάνεται η ισορροπία ή η εστίαση.
Εάν είστε μέλος μιας επιτροπής διαχείρισης, ηγείστε ενός βασικού τομέα ή είστε υπεύθυνοι για την εταιρεία σας, πιθανότατα έχετε ήδη μια πολύ σαφή κατανόηση του πεδίου στο οποίο βρίσκεστε. Αυτό που μπορεί να χρειαστείτε δεν είναι περισσότερη θεωρία, αλλά σαφήνεια για να ιεραρχήσετε προτεραιότητες, προοπτική για να προσαρμοστείτε και συγκεκριμένα εργαλεία. να μετατρέψετε την αλλαγή σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αυτό το άρθρο συγκεντρώνει και συνδέει τις πιο πρόσφατες προσεγγίσεις στην ηγεσία, τη νοοτροπία ανάπτυξης και την οργανωσιακή ανάπτυξη, ώστε να μπορείτε να τις μετατρέψετε σε πρακτικές αποφάσεις.
Ένα νέο σενάριο: αβεβαιότητα, ταχύτητα και συνεχής μετασχηματισμός
Οι οργανισμοί σήμερα λειτουργούν σε περιβάλλοντα όπου Οι κανόνες λήγουν πριν καν τακτοποιηθούν.Οι διαταραχές δεν αποτελούν πλέον εξαιρέσεις, αλλά μέρος της καθημερινής ζωής: νέοι ψηφιακοί ανταγωνιστές, απροσδόκητες κανονιστικές αλλαγές και συμπεριφορές πελατών που αλλάζουν απροειδοποίητα. Η περίφημη σταθερή «κανονικότητα» έχει ουσιαστικά εξαφανιστεί.
Σε αυτό το σενάριο, η διαφορά μεταξύ των εταιρειών που αναπτύσσονται και εκείνων που παραμένουν στάσιμες δεν έγκειται τόσο στο στρατηγικό σχέδιο που συντάσσουν, αλλά στο ικανότητα ανάγνωσης του πλαισίου και γρήγορης προσαρμογήςΟι μακροχρόνιοι κύκλοι αξιολόγησης, οι άκαμπτοι προϋπολογισμοί και οι δομές που έχουν σχεδιαστεί για έναν προ-ψηφιακό κόσμο λειτουργούν ως εσωτερικά φρένα στην ανάπτυξη.
Επιπλέον, η ταχύτητα της ψηφιακής αλλαγής σημαίνει ότι Ο χρόνος αντίδρασης είναι μια κρίσιμη μεταβλητήΈργα που προηγουμένως χρειάζονταν έξι μήνες για να επικυρωθούν, τώρα πρέπει να δοκιμάζονται σε εβδομάδες, αν δεν θέλουμε να καθυστερήσουν στην κυκλοφορία τους στην αγορά. Αυτό απαιτεί μια πολύ πιο προσεκτική, λιγότερο γραφειοκρατική και πιο πειραματική ηγεσία που βασίζεται στην εκμάθηση κατά την εκτέλεση των καθηκόντων της.
Γιατί τα παραδοσιακά μοντέλα διοίκησης δεν επαρκούν πλέον
Τα συστήματα διαχείρισης που έχουν σχεδιαστεί για προβλέψιμα περιβάλλοντα έχουν αποτύχει. Άκαμπτες ιεραρχίες, αποφάσεις που ανεβαίνουν και κατεβαίνουν σε πολλά επίπεδα και υπερβολικοί έλεγχοι Οι λειτουργίες εμποδίζουν την ικανότητα του οργανισμού να σκέφτεται στρατηγικά και να κινείται με ευελιξία. Αν κάθε σημαντική απόφαση πρέπει να λαμβάνεται από τρεις επιτροπές, η αγορά έχει ήδη αλλάξει μέχρι να εγκριθεί.
Η τρέχουσα πρόκληση για κάθε γενική διοίκηση είναι να συνδυάσει στοιχεία που φαίνονται αντίθετα: Τάξη και ευελιξία, μακροπρόθεσμο όραμα και ταχεία επανάληψη, σταθερότητα και δυνατότητα συνεχούς προσαρμογήςΟι εταιρείες που δεν καταφέρνουν να επιτύχουν αυτό το μείγμα καταλήγουν παγιδευμένες στον δικό τους σχεδιασμό: δυσκίνητες διαδικασίες, λειτουργικά σιλό, άσχετα κίνητρα και πολλή ενέργεια που δαπανάται στη διαχείριση της εσωτερικής αδράνειας.
Η συνεχής προσθήκη «μαθημάτων ηγεσίας» σε αυτούς τους τύπους δομών δεν λύνει το υποκείμενο πρόβλημα. Ανάπτυξη ηγετών χωρίς να αλλάζει το σύστημα που τους καθορίζει. Είναι ένα ημιτελές στοίχημα: όσο κινητοποιημένοι κι αν είναι οι άνθρωποι όταν επιστρέφουν από τα προγράμματα, η άτυπη κουλτούρα, τα απομονωμένα κίνητρα και η διάχυτη λογοδοσία καταλήγουν να υπερισχύουν των καλών προθέσεων μέσα σε λίγες εβδομάδες.
Ο αντίκτυπος της ψηφιακής αλλαγής στη λήψη αποφάσεων
Ο ρυθμός της ψηφιακής αλλαγής έχει καταστήσει τους μηνιαίους κύκλους αναφοράς παρωχημένους ως το μοναδικό σημείο αναφοράς για τη λήψη αποφάσεων. Λήψη βασικών αποφάσεων με δεδομένα που έχουν καθυστερήσει τέσσερις έως έξι εβδομάδες. Στην πράξη, είναι σαν να το κάνεις στα τυφλά. Μέχρι να φτάσει η έκθεση στο γραφείο του Διευθύνοντος Συμβούλου, η πραγματικότητα της αγοράς μπορεί να είναι ήδη εντελώς διαφορετική.
Επομένως, ένας από τους πυλώνες της βιώσιμης ανάπτυξης είναι η οικοδόμηση ευέλικτα και δυναμικά συστήματα πληροφοριώνπου σας επιτρέπουν να βλέπετε σε σχεδόν πραγματικό χρόνο τι συμβαίνει: απόδοση ανά κανάλι, συμπεριφορά πελατών, κατάσταση λειτουργιών, περιθώρια κέρδους ανά τμήμα κ.λπ. Το θέμα δεν είναι να συσσωρεύσετε πίνακες ελέγχου, αλλά να επιλέξετε τους δείκτες που πραγματικά έχουν σημασία και να διασφαλίσετε ότι ρέουν απρόσκοπτα.
Αυτή η ταχύτητα κύκλου απαιτεί επίσης μια αναθεώρηση του τρόπου με τον οποίο διέπεται. Αν τα δεδομένα κινούνται γρήγορα, αλλά οι αποφάσεις κινούνται αργάΤο όφελος αμβλύνεται. Η διοίκηση πρέπει να απλοποιήσει τα φόρουμ, να συντομεύσει τις αλυσίδες έγκρισης και να ενδυναμώσει τις ομάδες που έρχονται σε επαφή με τους πελάτες ώστε να ενεργούν αυτόνομα εντός σαφών πλαισίων.
Ο τρέχων ρόλος του Διευθύνοντος Συμβούλου: όραμα, προσαρμογή και στρατηγική
Αντί να σβήνει συνεχώς φωτιές, η αποτελεσματική ηγεσία σήμερα συνίσταται σε να σχεδιάσουν τις συνθήκες για την αποτροπή πυρκαγιώνΑυτό περιλαμβάνει την οικοδόμηση ενός οργανωτικού συστήματος—διαδικασιών, δομών, πρακτικών και κουλτούρας—που επιτρέπει στις ομάδες να λαμβάνουν καλές αποφάσεις χωρίς να περιμένουν πάντα «να μιλήσει η διοίκηση».
Από αυτή την οπτική γωνία, ο ρόλος της ηγεσίας μπορεί να συνοψιστεί σε τρία καθήκοντα υψηλού αντίκτυπου: διαμορφώστε την επιχειρηματική στρατηγική, ενώστε την ομάδα και άρετε τα εμπόδια που εμποδίζουν την πρόοδο. Οτιδήποτε δεν εμπίπτει σε αυτές τις τρεις κατηγορίες είναι πιθανό να ανατεθεί, να αυτοματοποιηθεί ή να εξαλειφθεί.
Ηγεσία πέρα από τον επιχειρησιακό έλεγχο
Όταν όλα περιστρέφονται γύρω από τη φιγούρα του αφεντικού, το σύστημα γίνεται αργό, εξαρτημένο και εύθραυστοΗ τελική ευθύνη για την ανάπτυξη δεν μπορεί να βαρύνει ένα άτομο. Πρέπει να κατανέμεται μέσω ενός δικτύου ηγεσίας που περιλαμβάνει μεσαία στελέχη, τεχνικούς εμπειρογνώμονες και διαχειριστές έργων.
Υπό αυτή την έννοια, το Ανθρώπινο Δυναμικό ή το Ανθρώπινο Κεφάλαιο διαδραματίζει σημαντικό, αλλά περιορισμένο, ρόλο: μπορεί σχεδιασμός της αρχιτεκτονικής ανάπτυξης και διευκόλυνση των διαδικασιώνΩστόσο, η κινητήρια δύναμη πίσω από την ανάπτυξη πρέπει να είναι η ίδια η ηγεσία. Η ανάθεση ηγεσίας σε έναν τομέα υποστήριξης την αντιμετωπίζει ως ένα ακόμη «κουτί» στο οργανόγραμμα και πρακτικά εγγυάται ότι τίποτα δεν θα αλλάξει πραγματικά.
Ως εκ τούτου, ένα από τα πιο πολυσυζητημένα κενά εντός των ίδιων των ομάδων Ανθρώπινου Κεφαλαίου είναι το εξής: Βλέπουν ξεκάθαρα τις αδυναμίες της ηγεσίας, προτείνουν λύσεις και συγκρούονται ξανά και ξανά. Με ένα επίπεδο διαχείρισης που δηλώνει το ζήτημα ως προτεραιότητα αλλά δεν το καθοδηγεί πραγματικά. Χωρίς πραγματική δέσμευση από την κορυφή, οποιοδήποτε πρόγραμμα γίνεται ένα εμπνευσμένο γεγονός χωρίς καμία διαρθρωτική επίδραση.
Πώς να προβλέψετε τις τάσεις χωρίς να χάσετε την εστίασή σας
Σε ένα περιβάλλον γεμάτο με νέες εξελίξεις, ο πειρασμός να ακολουθήσουμε κάθε τάση είναι μεγάλος. Ωστόσο, Η διαχείριση των τάσεων ακολουθώντας τις τάσεις της μόδας είναι η τέλεια συνταγή για χάος.Το κλειδί είναι να εφαρμόσουμε σαφή κριτήρια που μας επιτρέπουν να διακρίνουμε τι είναι σχετικό από τι δευτερεύον.
Για να το κάνετε αυτό με σύνεση, συνιστώνται τουλάχιστον τέσσερις πρακτικές: αναλύστε την επίδραση πέρα από την επιφάνεια (όχι μόνο βασιζόμενοι σε δελτία τύπου), παρατηρώντας πραγματικές αλλαγές στη συμπεριφορά των πελατών, ευθυγραμμίζοντας οποιαδήποτε καινοτομία με τους στρατηγικούς στόχους και αξιολογώντας εάν υπάρχουν πόροι και δυνατότητες για την ουσιαστική υιοθέτησή της.
Όταν εφαρμόζονται αυτά τα φίλτρα, ο οργανισμός αποφεύγει να γεμίζει τον χάρτη του με «λαμπερά» έργα που καταναλώνουν ενέργεια χωρίς να προσθέτουν αξία. Η προσμονή είναι χρήσιμη μόνο όταν είναι καλά εστιασμένηΔιαφορετικά, γίνεται μια επιπλέον πηγή θορύβου που ανταγωνίζεται τις κρίσιμες επιχειρηματικές προτεραιότητες.
Τέσσερις βασικοί πυλώνες για την ανάπτυξη σήμερα
Η βιώσιμη ανάπτυξη στο παρόν πλαίσιο στηρίζεται σε τέσσερις πυλώνες που αλληλοενισχύονται και Απαιτούν ενεργή ηγεσία από τη διοίκηση.: ψηφιακή κουλτούρα, ευέλικτη καινοτομία, τεχνητή νοημοσύνη στην υπηρεσία της λήψης αποφάσεων και τεχνολογία που εφαρμόζεται με ορθή κρίση.
Ψηφιακή κουλτούρα και ευθυγράμμιση ομάδας Αυτά αποτελούν το θεμέλιο. Όταν οι άνθρωποι κατανοούν το ψηφιακό περιβάλλον, χειρίζονται δεδομένα με ευκολία και αποδέχονται ότι η συνεχής μάθηση είναι μέρος της δουλειάς τους, ο οργανισμός προχωρά πιο αποτελεσματικά. Δεν πρόκειται μόνο για εργαλεία, αλλά για μια κοινή νοοτροπία σχετικά με τον τρόπο πειραματισμού, μέτρησης και βελτίωσης.
Παράλληλα, το Ευέλικτη, πελατοκεντρική καινοτομία Γίνεται η κύρια πηγή βελτιώσεων. Αντί για μεγάλα, απομονωμένα εργαστήρια, πρόκειται για την παρατήρηση σημείων τριβής στον πραγματικό κόσμο, τη δοκιμή γρήγορων λύσεων, την εκμάθηση και την κλιμάκωση του τι λειτουργεί. Οι ταχύτερα αναπτυσσόμενες εταιρείες είναι συνήθως εκείνες που μαθαίνουν πιο γρήγορα από τους χρήστες τους.
La Η τεχνητή νοημοσύνη έρχεται εδώ ως στρατηγικός συγκυβερνήτηςΔεν αντικαθιστά το όραμα του Διευθύνοντος Συμβούλου ή την κρίση της ομάδας διαχείρισης, αλλά διευρύνει τις αναλυτικές δυνατότητες ανιχνεύοντας μοτίβα και σενάρια που ένα ανθρώπινο μάτι θα χρειαζόταν πολύ περισσότερο χρόνο για να δει. Η αξία του έγκειται στο ότι το συνδυάζει με ορθή κρίση και όχι σε άσκοπο αυτοματισμό.
Τέλος, το η τεχνολογία ως μοχλός και όχι ως αυτοσκοπόςΠριν επενδύσουμε σε ένα νέο εργαλείο, το βασικό ερώτημα είναι: «Μας βοηθά να λειτουργούμε πιο γρήγορα, πιο ασφαλώς ή με υψηλότερη ποιότητα;» Εάν η απάντηση είναι ασαφής, πιθανότατα δεν είναι η κατάλληλη στιγμή. Η κακώς επιλεγμένη τεχνολογία προσθέτει πολυπλοκότητα και κρυφά κόστη που εμποδίζουν την ανάπτυξη.
Μεταξύ διαίσθησης και δεδομένων: η απόφαση για ανάπτυξη
Η ηγεσία περιλαμβάνει σε μεγάλο βαθμό λήψη αποφάσεων με ελλιπείς πληροφορίεςΗ συσσωρευμένη εμπειρία του Διευθύνοντος Συμβούλου και της ομάδας διαχείρισης παραμένει ένα τεράστιο πλεονέκτημα, αλλά το «ένστικτο» ή ό,τι λειτουργούσε πριν από δέκα χρόνια δεν είναι πλέον αρκετό. Η διαίσθηση και τα στοιχεία πρέπει να συνδυαστούν.
Η νέα ισορροπία εξαρτάται από να μετατρέψουν τη διαίσθηση σε ελέγξιμες υποθέσεις με ενημερωμένα δεδομένα. Κάθε σημαντική απόφαση (είσοδος σε μια αγορά, λανσάρισμα μιας σειράς προϊόντων, αλλαγή καναλιού πωλήσεων) θα πρέπει να συνοδεύεται από μετρήσεις που σας επιτρέπουν να δείτε γρήγορα εάν η επιλεγμένη πορεία έχει νόημα ή χρειάζεται προσαρμογή.
Σε αυτό το πλαίσιο, είναι σημαντικό να ορίσουμε μερικά στρατηγικοί δείκτες για βιώσιμη ανάπτυξηΑυτά περιλαμβάνουν: πραγματική ανάπτυξη ανά κανάλι, κόστος απόκτησης πελατών και απόδοση επένδυσης, κερδοφορία ανά σειρά προϊόντων ή τμήμα, ποσοστά διατήρησης πελατών και επαναλαμβανόμενων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, ταχύτητα εκτέλεσης και λειτουργική ποιότητα, μεταξύ άλλων. Δεν πρόκειται για εκατοντάδες KPI, αλλά για τη μέτρηση αυτού που πραγματικά κάνει τη διαφορά.
Το ημερολόγιο επίσης πρωτοπορεί: προγραμματισμός σε σύντομους κύκλους
Το να συνεχίσουμε να σκεφτόμαστε με όρους τριετούς ή πενταετούς ορίζοντα είναι λογικό. να προσπαθήσουν να τους εκτελέσουν σαν να μην άλλαξε τίποτα στην πορείαΌχι. Ο αποτελεσματικός σχεδιασμός συνδυάζει ένα σχετικά σταθερό ετήσιο όραμα με συχνές αναθεωρήσεις που επιτρέπουν τη διόρθωση της πορείας χωρίς δράμα.
Ένα πολύ χρήσιμο περίγραμμα είναι Καθορισμός σαφών ετήσιων στόχων και διεξαγωγή τριμηνιαίων αξιολογήσεωνΤο έτος καθορίζει τη στρατηγική κατεύθυνση και τις κύριες πρωτοβουλίες, ενώ κάθε τρίμηνο χρησιμεύει για την αναπροσαρμογή των προτεραιοτήτων, το κλείσιμο πρωτοβουλιών που δεν αποφέρουν αποτελέσματα και τον διπλασιασμό των προσπαθειών όπου υπάρχει ώθηση. Αυτό αποφεύγει τόσο την ακαμψία όσο και τη συνεχή ταλάντωση.
Στο πλαίσιο αυτό, το Η δυναμική ιεράρχηση προτεραιοτήτων γίνεται βασικός κλάδος της ηγεσίαςΤο να λέτε «όχι» σε δελεαστικές ευκαιρίες που δεν σχετίζονται με τον βασικό σας στόχο είναι εξίσου στρατηγικό με το να λέτε «ναι» σε ένα μεγάλο ρίσκο. Η πραγματική ανάπτυξη συνήθως προέρχεται από την καλή εκτέλεση μερικών σημαντικών πραγμάτων και όχι από την κατανομή πόρων σε πάρα πολλά ανοιχτά έργα που δεν ολοκληρώνονται ποτέ.
Ξεκινώντας τη χρονιά με σαφήνεια: τι να αφήσετε πίσω σας και τι να ανεβείτε
Η έναρξη ενός κύκλου—όχι μόνο του ημερολογιακού έτους, αλλά και ενός νέου τριμήνου—είναι μια εξαιρετική ευκαιρία για ελέγξτε την αδράνεια και απελευθερώστε το έρμαΕξίσου σημαντικός με τον καθορισμό των νέων έργων που θα ξεκινήσουν είναι και η συμφωνία, με την ίδια σοβαρότητα, για το ποιες δραστηριότητες, πελάτες ή προϊόντα θα μείνουν πίσω.
Αυτός ο καθαρισμός μπορεί να περιλαμβάνει Εξαλείψτε πρωτοβουλίες χωρίς αντίκτυπο, διαδικασίες που διατηρούνται από συνήθεια ή επιχειρηματικές σχέσεις που καταναλώνουν περισσότερους πόρους από όσους παρέχουν. Η απελευθέρωση αυτού του χώρου είναι, στην πράξη, αυτό που σας επιτρέπει να επικεντρώσετε την ενέργειά σας σε μια συνεκτική ψηφιακή στρατηγική ή στρατηγική ανάπτυξης.
Ένα απλό εργαλείο για τους Διευθύνοντες Συμβούλους και τις ομάδες διαχείρισης είναι η χρήση ενός λίστα ελέγχου ερωτήσεων πριν από κάθε νέο κύκλο: ποιες σημαντικές αποφάσεις της προηγούμενης περιόδου θα πρέπει να επανεξεταστούν, ποιες δυνατότητες χρειάζεται η επιχείρηση σήμερα που δεν είχε πριν από ένα χρόνο, ποια έργα θα πρέπει να κλιμακωθούν και ποια θα πρέπει να σταματήσουν, ποιοι κίνδυνοι έχουν γίνει πιο πιθανοί και πώς να μετριαστούν, ποιες μετρήσεις θα είναι κρίσιμες αυτή τη φορά και ποιες θα πρέπει να ανατεθούν για να κερδηθεί στρατηγικός χρόνος.
Ηγήσου της ανάπτυξης σημαίνει να αναπτύσσεσαι βοηθώντας τους άλλους να αναπτυχθούν.
Υπάρχει μια ισχυρή και πολύ άβολη ιδέα: Το να ηγείσαι της ανάπτυξης σημαίνει να υποθέτεις ότι η ομάδα σου μπορεί να σε ξεπεράσει σε απόδοση.Η αληθινή ηγεσία ξεκινά όταν το εγώ μαλακώνει και είμαστε σε θέση να γιορτάσουμε όταν άλλοι λάμπουν περισσότερο από εμάς σε ορισμένους τομείς. Εκεί μετριέται πραγματικά η διοικητική γενναιοδωρία.
Το συνηθισμένο λάθος είναι η σύγχυση της ηγεσίας με το να είσαι ευχάριστος. Η ηγεσία δεν έχει να κάνει με το να δίνεις στους ανθρώπους αυτό που θέλουν, αλλά αυτό που χρειάζονται για να αναπτύξουν.Ακόμα κι αν αυτό σημαίνει προσωρινή ταλαιπωρία. Ένας αθλητής θέλει να παίζει κάθε λεπτό, αλλά ίσως αυτό που χρειάζεται είναι περισσότερη προπόνηση ή να δουλέψει σε συγκεκριμένες πτυχές του παιχνιδιού του. Η υποστήριξή του σε αυτή τη φάση του «όχι ακόμα» είναι ένα από τα λιγότερο δημοφιλή αλλά πιο κρίσιμα καθήκοντα κάθε ηγέτη.
Η ηγεσία που επικεντρώνεται αποκλειστικά στο να είναι κάποιος αρεστός συχνά γίνεται ακίνδυνη, ανίκανη να θέσει όρια ή να ανεβάσει τον πήχη. Η ηγεσία που αφήνει το στίγμα της συνδυάζει φροντίδα και αυστηρότητα.: υποστηρίζει, διδάσκει, ακούει και ταυτόχρονα θέτει υψηλά πρότυπα, δίνει ειλικρινή ανατροφοδότηση και δεν αποφεύγει δύσκολες συζητήσεις όταν αυτές είναι απαραίτητες για την κοινή ανάπτυξη.
Νοοτροπία: Το αόρατο θεμέλιο της ηγεσίας ανάπτυξης
Σε έναν κόσμο μετά την πανδημία όπου Ο τρόπος που εργαζόμαστε και ζούμε έχει αναδιαμορφωθείΗ νοοτροπία με την οποία αντιμετωπίζουμε τις προκλήσεις έχει αποκτήσει κρίσιμη σημασία. Δεν μιλάμε μόνο για αισιοδοξία, αλλά για το σύνολο των πεποιθήσεων, των στάσεων, των υποθέσεων και των συναισθημάτων που καθοδηγούν τις αποφάσεις μας: τι πιστεύουμε για την επιτυχία, τα χρήματα, την αποτυχία ή το ταλέντο.
Τα καλά νέα είναι ότι, όπως επισημαίνουν η έρευνα της Carol Dweck και η εμπειρία πολλών σχολών διοίκησης επιχειρήσεων, Η νοοτροπία δεν είναι ένα σταθερό χαρακτηριστικό.Μπορεί να "επαναφερθεί" και να μετασχηματιστεί, όπως προτείνεται από τους πόρους στο πώς να είσαι καλύτερος άνθρωποςΟι άνθρωποι είναι φτιαγμένοι από ανθρώπους· δεν είναι καταδικασμένοι να επαναλαμβάνουν πάντα τα ίδια μοτίβα. Και το ίδιο ισχύει και για τις ομάδες και τους οργανισμούς.
Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, μπορούν να διακριθούν δύο κύριοι τύποι νοοτροπίας: το σταθερό και το αναπτυξιακόΗ κατανόησή τους είναι το κλειδί για τη διάγνωση των παραγόντων που οδηγούν ή εμποδίζουν την ανάπτυξη μιας εταιρείας και των ηγετών της.
Σταθερή νοοτροπία έναντι νοοτροπίας ανάπτυξης
La νοοτροπία ανάπτυξης Πηγάζει από μια απλή αλλά ισχυρή ιδέα: οι δεξιότητες μπορούν να αναπτυχθούν μέσω συνειδητής προσπάθειας, εξάσκησης και μάθησης. Όσοι υιοθετούν αυτήν την προσέγγιση βλέπουν τα λάθη ως ευκαιρίες για βελτίωση, αναζητούν προκλήσεις που τους ωθούν έξω από τη ζώνη άνεσής τους και βλέπουν την επιτυχία ως αποτέλεσμα επιμονής και όχι έμφυτου ταλέντου.
Τα άτομα με αυτήν την προσέγγιση τείνουν να προτιμούν τη συνεργατική εργασία, να ζητούν ανατροφοδότηση, να μελετούν με περιέργεια και να διατηρούν την προσπάθεια ακόμη και όταν το άμεσο αποτέλεσμα δεν είναι άμεσα εμφανές. Δεν τα παρατάνε εύκολα και επανερμηνεύουν την αποτυχία ως πληροφορίαΠροσωπικότητες όπως ο Μάικλ Τζόρνταν, ο Άλμπερτ Αϊνστάιν, ο Στιβ Τζομπς ή η Όπρα Γουίνφρεϊ αποτελούν επαναλαμβανόμενα παραδείγματα αυτού του μοτίβου: πολύπλοκες συνθήκες, αλλά μια σχεδόν πεισματική επιμονή για μάθηση και πρόοδο.
Στο αντίθετο άκρο, το σταθερή νοοτροπία Πιστεύουν ότι η νοημοσύνη, το ταλέντο ή η ικανότητα είναι λίγο-πολύ σταθερά χαρακτηριστικά. Αν πιστεύουν ότι «ή γεννιέσαι γι' αυτό ή όχι», οι αποτυχίες βιώνονται ως τελικές ετυμηγορίες, όχι ως ευκαιρίες μάθησης. Προκύπτουν δικαιολογίες, οι άνθρωποι αναζητούν καταφύγιο στη ζώνη άνεσής τους και είναι σύνηθες να κατηγορούν εξωτερικούς παράγοντες όταν κάτι πάει στραβά.
Αυτού του είδους η νοοτροπία τείνει να δημιουργεί Όραση σήραγγας: βλέποντας περισσότερα προβλήματα παρά δυνατότητεςΑυτό αυξάνει το άγχος για το ενδεχόμενο να γίνουν λάθη και οδηγεί στην απόρριψη των σχολίων, κάτι που ερμηνεύεται ως προσωπική επίθεση. Μερικές φορές, αυτό μεταφράζεται ακόμη και σε μια εικόνα μιας «μη αναγνωρισμένης ιδιοφυΐας» που κοιτάζει τους άλλους υποτιμητικά, με βραχυπρόθεσμη εστίαση στα άμεσα αποτελέσματα και ελάχιστο ενδιαφέρον για τη διαδικασία ή το μέλλον.
Πώς είναι οι ηγέτες που έχουν αναπτυξιακό προσανατολισμό;
Όταν ένας ηγέτης υιοθετεί μια νοοτροπία ανάπτυξης, Αυτή η νοοτροπία διαπερνά τον τρόπο που ηγείται και αλληλεπιδρά.Τείνει να βλέπει τις δυνατότητες της ομάδας του ως κάτι που μπορεί να αναπτυχθεί και όχι ως στατικό. Κατανοεί ότι οι άνθρωποι μπορούν να μάθουν εάν τους δοθεί ένα πλαίσιο, ευκαιρίες και χρήσιμη ανατροφοδότηση.
Αυτοί οι ηγέτες χαρακτηρίζονται από αρκετές βασικές συμπεριφορές. Αρχικά, τολμούν να σπάστε τα πρότυπα και βγείτε από τη ζώνη άνεσής σαςΔεν επαναλαμβάνουν απλώς ό,τι είχε αποτέλεσμα στο παρελθόν, αλλά εξερευνούν εναλλακτικές λύσεις, αναλαμβάνουν υπολογισμένα ρίσκα και είναι ανοιχτοί σε διαφορετικές ιδέες, ακόμα κι αν προέρχονται από νεότερα προφίλ ή άλλους τομείς.
Δεύτερον, Εκτιμούν πραγματικά τη συλλογική εργασίαΕξασκούνται στην ενεργητική ακρόαση, παρατηρούν προσεκτικά και προσπαθούν να επικοινωνούν με σαφήνεια. Κατανοούν ότι οι καλύτερες λύσεις συνήθως δημιουργούνται σε συνεργασία και ότι οι διαφορετικές οπτικές γωνίες αποτελούν πηγή καινοτομίας και όχι πρόβλημα που πρέπει να τυποποιηθεί.
Ένα άλλο κοινό χαρακτηριστικό τους είναι η εστίασή τους προσφέρουν λύσεις αντί να μένουν στα προβλήματαΌντας ανοιχτοί σε πολλαπλές απόψεις, μπορούν να ενσωματώσουν πληροφορίες, να υπομείνουν την ταλαιπωρία του να μην έχουν όλες τις απαντήσεις και να επιμείνουν μέχρι να βρουν βιώσιμους δρόμους, ακόμα κι αν αυτό περιλαμβάνει μη δημοφιλείς αποφάσεις ή μεγάλες προσπάθειες.
Τέλος, υπάρχει μια πολύ ισχυρή σύνδεση μεταξύ νοοτροπία ανάπτυξης και ενσυναίσθησηΑυτοί οι ηγέτες ενδιαφέρονται πραγματικά να κατανοήσουν τις προκλήσεις των εργαζομένων τους, καθοδηγούν υπομονετικά και ταπεινά τις διαδικασίες ανάπτυξής τους και ενδιαφέρονται τόσο για την απόδοση όσο και για την ευημερία τους. Η ένταξη και η φροντίδα δεν θεωρούνται ως μια περαστική τάση, αλλά ως απαραίτητες για να αξιοποιήσουν οι άνθρωποι πλήρως τις δυνατότητές τους.
Πώς να εντοπίσετε μια νοοτροπία ανάπτυξης στην πράξη
Πέρα από τις ομιλίες και τις παρουσιάσεις, η νοοτροπία ανάπτυξης ενός ηγέτη Φαίνεται ξεκάθαρα στις καθημερινές τους αποφάσειςΜερικά σαφή σημάδια είναι η ικανότητα να κρίνει κανείς τις καταστάσεις αντικειμενικά, χωρίς υπερβολικές προσωπικές προκαταλήψεις, και η προθυμία να δοκιμάσει νέα πράγματα ακόμα κι αν υπάρχει ο κίνδυνος να κάνει λάθος.
Συχνά παρατηρείται επίσης ότι ευαισθησία στα κοινωνικά προβλήματα και μακροπρόθεσμη προοπτικήΑυτοί οι ηγέτες δεν βλέπουν την εταιρεία απλώς ως μια μηχανή τριμηνιαίων αποτελεσμάτων. Αναρωτιούνται για τον αντίκτυπο των πράξεών τους στους πελάτες, τις κοινότητες και την ίδια την ομάδα, και λαμβάνουν αποφάσεις που δεν καταστρέφουν το μέλλον, προκειμένου να κερδίσουν λίγο περισσότερο στο παρόν.
Ένα άλλο ξεχωριστό χαρακτηριστικό τους είναι το γνήσιο ενδιαφέρον τους για τους ανθρώπους: Δεν κοιτούν μόνο τους αριθμούς, κοιτάζουν και τις ιστορίεςΕνδιαφέρονται για τα κίνητρα, τους φόβους και τις φιλοδοξίες όσων εργάζονται μαζί τους και αναλαμβάνουν σαφείς δεσμεύσεις απέναντι στις ομάδες τους, τους δικούς τους στόχους και τις ενέργειές τους στα διάφορα περιβάλλοντα όπου έχουν επιρροή.
Προσωπικά, έχουν την τάση να είναι αυτοκριτικοί και απαιτητικοί απέναντι στον εαυτό τους, αλλά ταυτόχρονα είναι κατανοητικοί και ταπεινοί. Η περιέργειά τους και η ενίοτε ενοχλητική συμπεριφορά τους Τους ενθαρρύνουν να πειραματίζονται, να αποδέχονται ότι θα κάνουν λάθη και να είναι πάντα έτοιμοι να αλλάξουν την προσέγγισή τους όταν το απαιτεί η πραγματικότητα.
Ανάπτυξη Ηγεσίας: Από το Γεγονός στη Μετασχηματιστική Μάθηση
Πολλοί οργανισμοί συνεχίζουν να βασίζονται στο πρόγραμμα-γεγονός ως η κύρια τεχνολογία ανάπτυξηςΔιήμερες εκδρομές, εμπνευσμένα σεμινάρια, διαδικτυακές ενότητες με καταξιωμένους ομιλητές. Αυτές οι μορφές μπορούν να παρακινήσουν και να ανοίξουν μυαλά, αλλά τα στοιχεία για την εκπαίδευση ενηλίκων είναι σαφή: από μόνες τους, σπάνια αλλάζουν τη συμπεριφορά με διαρκή τρόπο.
Η έρευνα σχετικά με τη μεταφορά μάθησης δείχνει ότι, χωρίς ένα σαφές σχέδιο για την εφαρμογή όσων έχουν μαθευτεί στην πραγματική εργασίαΧωρίς υποστήριξη από το περιβάλλον και χωρίς συνεχή εξάσκηση, οι περισσότερες ιδέες ξεθωριάζουν γρήγορα. Οι άνθρωποι θυμούνται την εμπειρία, αλλά το σύστημα παραμένει το ίδιο.
Η βαθιά αλλαγή απαιτεί ανάπτυξη να είναι ευθυγραμμισμένο με το πραγματικό πλαίσιο και τις τρέχουσες προτεραιότητες του οργανισμούΌσο περισσότερα προγράμματα ηγεσίας συνδέονται με συγκεκριμένα προβλήματα που πρέπει να λύσουν οι ομάδες σήμερα —στην επιχείρησή τους, στην αγορά τους, στη στρατηγική τους στιγμή— τόσο μεγαλύτερη είναι η πιθανότητα απτών αλλαγών.
Επιπλέον, είναι σημαντικό να αποφευχθεί ο μαζικός σχεδιασμός που αντιμετωπίζει όλους τους συμμετέχοντες σαν να ήταν εναλλάξιμοι. Η μετασχηματιστική μάθηση τοποθετείται σε δύο διαστάσειςΛαμβάνει χώρα εντός του πραγματικού προβλήματος του οργανισμού και του πραγματικού σταδίου ζωής του μαθητή. Η αγνόηση οποιουδήποτε από αυτά συνήθως μειώνει τον αντίκτυπο.
Συνεργασία, αυτοαξιολόγηση και κουλτούρα μάθησης
Για να ενσταλάξουν μια νοοτροπία ανάπτυξης σε οργανωσιακή κλίμακα, οι ηγέτες πρέπει δημιουργήστε ένα κλίμα όπου η μάθηση δεν θα αποτελεί την εξαίρεση, αλλά τον κανόναΑυτό σημαίνει ότι οι άνθρωποι αισθάνονται ασφαλείς να μοιράζονται ιδέες, να δοκιμάζουν διαφορετικές προσεγγίσεις και να παραδέχονται λάθη χωρίς φόβο μήπως τιμωρηθούν γι' αυτό.
Οι τακτικές, καλά σχεδιασμένες συνεδρίες ανατροφοδότησης είναι ένα πολύ ισχυρό εργαλείο. Παροχή και λήψη εποικοδομητικής ανατροφοδότησης Βοηθά στον εντοπισμό τομέων βελτίωσης, στην ενίσχυση των δυνατών σημείων και στην προσαρμογή της πορείας πριν κλιμακωθούν τα προβλήματα. Επιπλέον, ενισχύει τη συνοχή της ομάδας και την αίσθηση ότι όλοι αποτελούν μέρος της ίδιας διαδικασίας ανάπτυξης.
Σε αυτό προστίθεται η σημασία του περιοδική αυτοαξιολόγησηΗ πρόσκληση κάθε ατόμου να αναλογιστεί την απόδοσή του, την πρόοδό του και τα εμπόδια που αντιμετωπίζει, ενισχύει την ατομική και συλλογική λογοδοσία. Όταν τα μέλη της ομάδας μπορούν να εξετάσουν με ειλικρίνεια τον εαυτό τους και να μοιραστούν τις παρατηρήσεις τους, ωφελείται ολόκληρη η ομάδα, δημιουργώντας έναν ενάρετο κύκλο συνεχούς βελτίωσης.
Παράλληλα, οι επενδύσεις σε εκπαίδευση και συνεχής επαγγελματική ανάπτυξη Τα εργαστήρια, τα μαθήματα και η καθοδήγηση μεταξύ περισσότερο και λιγότερο έμπειρων επαγγελματιών ενισχύουν το μήνυμα ότι η ανάπτυξη δεν είναι κάτι «έξτρα», αλλά μάλλον αναπόσπαστο κομμάτι της εργασίας. Αυτός ο συνδυασμός υποστήριξης, υψηλών προσδοκιών και καλά σχεδιασμένων πόρων είναι αυτό που καλλιεργεί μια κουλτούρα όπου η μάθηση και η ηγεσία της αλλαγής γίνονται αχώριστες.
Όλα αυτά συνθέτουν μια εικόνα στην οποία Ηγεσία στην ανάπτυξη σημαίνει συνδυασμός μιας σαφούς στρατηγικής, καλά σχεδιασμένων συστημάτων και μιας νοοτροπίας που βλέπει κάθε πρόκληση ως ευκαιρία για εξέλιξη.Όταν η διοίκηση αναλαμβάνει αυτόν τον ρόλο ως καταλύτης για αλλαγή, προσαρμόζει το σύστημα που περιβάλλει τους ανθρώπους και δεσμεύεται να μάθει ενσωματωμένη στην πραγματικότητα της επιχείρησης, η βιώσιμη ανάπτυξη παύει να είναι σύνθημα και γίνεται λογική συνέπεια του τρόπου με τον οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις σε καθημερινή βάση.